働く環境を知る

組織カルチャー

助け合い・変化・成長を“あたりまえ”とする、前向きな職場文化

ドルフィン・ワークスの文化を一言で表すなら、「助け合い・変化・成長があたりまえ」。旅館業は多様な職種が働く現場だからこそ、同社では全員が互いに助け合うことを当然の価値観として共有しています。繁忙期や突発的な欠員時には、館を越えて応援し合う風土が自然に根づいており、「誰かが困ったときは、誰かが必ず支える」という安心が働く人の心を支えています。

同時に、ドルフィン・ワークスは「再生事業」を手がける会社。経営課題を抱える旅館を蘇らせてきた歴史があるからこそ、“変化は前提”“改善は日常”という前向きな空気が流れています。現場の声から動線改善が始まったり、記念日サービスのアップデートが行われたり、料理の提供フローが日々見直されたりと、“小さな改善が大きな価値を生む”ことを全員が体感しています。

また、ドルフィン・ワークスは「数字に強い」ことでも特徴的です。売上構成や稼働率だけでなく、料理の原価率、口コミ評価、動線改善による時間短縮など、様々なプロセスを数値化して把握し、日々PDCAを回しています。現場が数字を理解し、改善が成果に直結する経験ができるため、若手の成長スピードも速く、モチベーションが高く維持されます。

さらに、ドルフィン・ワークスは“地域に人を引っ張ってくる宿”という役割を強く意識しています。地域の魅力を発信し、人を呼び込み、その土地に経済と活気を生み出すこと。宿の存在が地域の価値を高めるという強い使命があります。特に“記念日”に対するリテラシーと想いは深く、「その人の人生の節目を預かる」という責任感が全社員に共有されています。

人事制度

努力と数字を正当に評価し、“現場発”の成長を後押しする仕組み

ドルフィン・ワークスの人事制度は、「経験年数」よりも「挑戦・成果・行動」が評価される体系で、旅館業界では珍しく“見える評価” と “現場評価”の両面を大切にしています。旅館運営はサービス業の中でも属人的になりやすい側面を持ちますが、同社は個人の努力が埋もれないよう、行動・成長・成果を数字で可視化し、評価基準を明確にすることを重視しています。

評価では、単に売上や業務量といった表面的な指標だけでなく、「記念日の宿」としての価値を高める行動 ――改善提案・ホスピタリティの工夫・チームへの貢献・業務効率化なども重視されます。特にドルフィン・ワークスは多館展開で連携が重要なため、“一人ではできない仕事”を深く理解しており、チームワークや横連携の貢献度がしっかり評価に反映されます。

昇格の仕組みも同社ならではです。支配人を「一つの館の経営者」と位置づけ、現場での判断力・数値管理・行動力・部下育成の姿勢を最重要項目として扱います。昇格は社長と支配人が相談して決定し、現場の声が極めて強く反映されるため、“現場で信頼を勝ち取れる人”が自然とステップアップしていきます。このため、年齢や社歴に関係なく、努力や成果が確実に伝わりやすい環境が生まれています。

さらに、普段の立ち振る舞いや、グループ全体への影響力も丁寧に見られます。館の垣根を越えて応援に入ったり、記念日サービスの改善を他館に展開したりと、周囲を巻き込んで業務をより良くしていく姿勢は高く評価されます。旅館業は、日々の小さな積み重ねが顧客体験を左右する世界。だからこそ、ドルフィン・ワークスは“良い行動”を見逃さず、それを評価へつなげる運用を徹底しています。

人事制度は単なる査定ではなく、個人のキャリアをつくる支援システムであり、「努力が報われる」「挑戦が評価される」「数字で成長が見える」そう実感できる仕組みが、職場の前向きな空気をつくり出しています。

キャリアパス

若手がスピード成長できる、増え続けるポジションと実践主義のキャリア

ドルフィン・ワークスのキャリアパスは、旅館業界の中でも非常に明確で、成長スピードが速く、“実力で上がっていける階段”として機能しています。スタッフ → 主任 → 課長（料理長） → 部長（総料理長） → 副支配人 → 支配人（事業部長） → 総支配人・室長（執行役員）という段階を踏む仕組みが整っており、役割ごとに必要な役割・求められる数字・マネジメントレベルがはっきりしています。

特徴的なのは、館が増えることでポジションが増え続け、若手にも次々とチャンスが巡ってくる点です。旅館業は固定された組織構造で昇格しにくいケースも多い中、ドルフィン・ワークスでは、多館展開・人財育成重視の方針により、年齢に関わらず意欲と実績次第で高いポジションに挑戦できる土壌があります。特に“数字をつくれる人”“責任を持ってやり切れる人”は昇格が早く、たたき上げのメンバーが管理職として活躍しているのも大きな特徴です。

キャリアの進み方も多様で、以下のようなモデルケースが実際に生まれています：
①サービス（新卒） → サービス主任（3年目）：若手でも主体性と改善提案が評価され、早期にチームを率いる立場に。
②フロント（中途） → 予約主任（3年目） → 営業課長（5年目） → 副支配人（7年目） → 支配人（9年目）：数値管理・企画・旅行会社対応など幅広く経験し、事業全体を担う立場へ。
③フロント（新卒） → 本部予約担当（3年目）：現場経験を活かしつつ、全館の予約戦略を担う“ブレーン”へ。

また、つるぎ恋月には富山エリアの本部機能があり、予約・仕入れ・総務人事・管理など、企画職やバックオフィス職へのキャリアチェンジも可能です。「現場を経験したうえで本部へ」「本部を経て再び現場に戻る」など、多様な動き方がキャリアの幅をさらに広げています。

ドルフィン・ワークスのキャリアパスは、“館が増える”“事業が広がる”“地域と関わる機会が増える”という同社の成長と連動しており、社員自身がワクワクしながら未来を描ける仕組みとなっています。

教育研修

距離とシフトの制約を乗り越え、“学びを止めない”ための独自育成体系

ドルフィン・ワークスの教育研修は、「旅館業だから集合研修が難しい」という業界特性を踏まえつつ、その制約を逆手に取り“学びが途切れない仕組み”として進化してきました。旅館はエリアが広く、館ごとの距離も遠い上、シフト勤務のため全員が一度に集まることは簡単ではありません。しかし同社はその前提を理由にせず、外部研修の活用・現場でのOJT・役職別研修・フォロー体制を組み合わせ、むしろ多様な学習機会が生まれるよう設計しています。

新人研修では、礼儀作法・接遇・基本業務の流れに加え、「記念日の宿」を運営する会社として求められる価値観や心構えを丁寧に学びます。若手には、業界横断で学べる外部研修も推奨されており、他業界の視点・最新のサービス理論・マネジメント知識を吸収する機会が豊富です。これは、館同士の距離が離れているドルフィン・ワークスだからこそ実現できた“外の知恵を取り入れる文化”とも言えます。

中堅社員や管理職には、館の運営に不可欠な数値管理・チームビルディング・業務設計を扱う研修を実施し、旅館という複雑なサービス産業に求められる判断力を磨きます。支配人研修では特に、現場責任者としての視座や意思決定基準を強化し、「館の経営者」としてのマインドを定着させます。

また、同社では“経験だけで覚える”のではなく、研修とOJTで得た学びが日々の業務に活かされているかを確認するフォロー体制も特徴的です。改善提案や記念日サービスのブラッシュアップなど、学んだことが即時に現場改善に結びつくため、社員自身が“学ぶ価値”を強く実感できます。

今後は、地域貢献・収益向上・若手育成をさらに高いレベルで両立させるため、研修体系そのものをブラッシュアップし、デジタルツールやオンラインを活用した新しい学び方も強化していく予定です。

福利厚生

旅館業の特性に寄り添い、“長く働きたくなる”制度を整えた環境

ドルフィン・ワークスの福利厚生は、旅館業という特性に寄り添いながらも、「ここで働き続けたい」と思える仕組みづくりに重点を置いています。宿泊業は、生活圏から離れた拠点で働くことや、繁忙期の負荷が大きいというイメージを持たれがちですが、同社はその不安を払拭し、安心・継続・誇り・家庭との両立をテーマに制度を設計しています。

まず大きな特徴は、勤続年数に応じた特典の手厚さです。3年勤務すると、グループ内の旅館に無料で宿泊できる制度があり、家族との思い出づくりにも活用されています。10年勤続の場合には国内外への報奨旅行が用意され、長く会社を支える社員への感謝を“目に見えるかたち”で示しています。旅館という業態だからこそ提供できる特典であり、社員の誇りとモチベーションにつながっています。

福利厚生の基盤としては、共済加入により、病気・怪我・万が一の際にも安心できる補償体制を整えています。遠方から移住する社員に向けては社員寮も完備しており、生活面の不安を解消。また、花乃丸には託児所を設置し、旅館業界ではまだ珍しい“子育てとの両立を支える機能”を備えています。

社員が安心して働き続けるには、制度そのものだけでなく、その制度を“使いやすい”環境が重要です。ドルフィン・ワークスでは、シフト調整や家庭事情への理解が高く、現場全体で支え合う文化があるため、育児・介護・生活の変化にも柔軟に対応できます。宿泊業であっても、無理なく、そして誇りを持って働き続けられる仕組みがしっかり息づいています。

また、「記念日の宿」を運営する会社だからこそ、福利厚生にも“節目を大切にする文化”が表れています。勤続年数やライフイベントを丁寧に祝い、社員の人生の節目を会社全体で祝福する――そんな温かい雰囲気が根づいています。